“去年，全国有190亿人次通过汽车客运的方式出行。汽车客运站，是一个天然的线下流量入口。”携程地面交通事业部CEO、西翠项目负责人王玉琛的这番话，或许能帮助我们更好地理解西翠做客运站这门生意背后的逻辑。
7月26日，上海西翠信息技术有限公司作为携程内部孵化项目，正式获得外部融资。据投资方利欧股份披露，利欧股份及其关联公司车城网络分别以 1538.5 万元人民币 和 1153.8万元人民币，获得上海西翠20%和15%的股份。携程内部孵化项目引入外部投资，这还是头一次，系列动作的背后，也释放了携程试图通过创新，实现内生式造血的信号。
西翠项目，是携程在业务上作的创新式延伸
在与环球旅讯记者沟通时，王玉琛提到：在携程内部的创新机制里，有一个开放的说法，无论EU（Enterpreneurship Unit ），还是SBU（Strategic Business Unit），如果能引入战略资源方，是可以接受外部融资，分拆出去的。
西翠目前既定的业务是两大块，场站广告营销和场站商业化运营。“场站广告营销是一块媒体属性很强的业务，与携程主营业务关系不大，但我们看到了这一细分市场的前景，于是引入在广告数字营销领域有丰富资源，并且与西翠业务协同紧密的战略投资方——利欧集团，”王玉琛说道。
另外一块，是场站的商业化运营，王玉琛把它归类为出行属性业务。项目启动初期，把携程既有的租车、旅游、酒店、门票、机票等业务，一站式打包，在客运站场景落地，通过终端进行销售和服务，西翠通过代理携程的业务而获得佣金；携程也能利用起客运站的流量，把线下用户导入到平台的旅游场景中去。线上业务落地，这是西翠对于场站商业化理解的简单表现形式。
据王玉琛介绍，西翠场站商业化运营还有一项重头戏，与客运站所属的运输企业合作。
一种是基于场景的挖掘。王玉琛曾发现，在汽车票业务中，有5%的出行目的地是去往景区，“在这一天然存在的场景里，有这么多的用户选择这样的服务，那是不是可以考虑把该服务，点到点的便利性、体验性做的更好。”基于运输企业和景区这两种资源，王玉琛联想到了景区直通车这一场景需求。城际机场巴士也是这一逻辑，即顺着用户需求去挖掘。
另一种是基于资源的延伸。客运站所属的运输企业，未来也是西翠项目合作的对象，王玉琛表示，运输企业与西翠有紧密的业务协同性。运输企业有三大资源要素，车站、车辆，司机，基于车站，可以做景区直通车；基于车辆，可以布局租车服务；既有车又有司机，可以做专车服务、可以做城际网约车服务、还可以做城际机场巴士服务。
西翠落地客运站的门店实际效果图
西翠与运输企业合作的线下实体业务，还会基于场景、资源去挖掘更多服务形态。具体操作中，会由携程来完成线上的预约服务、由西翠来提供线下的实体服务。作为预约平台，携程将在这条需求链中拿到属于自己的标准佣金；而运输企业将通过西翠，对接携程的线下需求，通过线上线下联动，将收益最大化，进一步推动运输企业服务标准化，并实现转型升级。
此次融资前，上海西翠作为内部孵化项目，已获得携程900万投资，以及王玉琛以项目负责人身份，注资100万元。该项目也是从王玉琛负责的汽车票业务延伸而来，“西翠项目之所以这么快，得益于团队两年来在汽车票业务上的观察和积累，没有这类有效的数据和认知来支撑，项目的周期会很长，”王玉琛说道。
关于未来，王玉琛提到，西翠将由独立的团队和CEO去运营，团队目前正在筹备中，自己缺乏在广告和连锁经营上的经验，团队会招募一位更具经验的人出任CEO。
从外延式扩张，向内生式创新转变
细分出客运站需求场景的背后逻辑，是携程对已有业务一以贯之的延伸。从火车票、汽车票、船票，再落地到客运站需求场景，不难看出携程对用户需求链，顺藤摸瓜式的挖掘；再结合西翠引入外部战略投资的动作去细想，其实是携程对原有商业逻辑和集团运营理念的转变和创新，细小的变化，见微知著。
携程集团成立17年来，在实现拓展自身业务、击败竞争对手抢占市场、布局旅游全产业链的三个扩张目的上，基本都是通过投资、并购等手段。当携程实现旅游全产业链覆盖后，市场竞争态势也越来越清晰，坐稳在线旅游市场第一的宝座后，携程一段时间内陷入了一种“无处安放”的境地，市场上已经没有什么具备规模性，且与携程主营业务存在差异化的公司值得携程去收购。在通过资本驱动力来攫取江湖大佬地位的路上，携程似乎上瘾，也遗忘了如何通过创新来驱动企业向前。
2013年，携程内部开始意识到这一点，并尝试去调整集团架构，梁建章回归后，这家传统在线旅游公司的气质，正慢慢向互联网公司靠拢，正如携程董事长兼CEO梁建章此前在接受环球旅讯采访时所谈到的“拆散携程，再选出一批狼来”，“狼劲”慢慢复苏的携程，逐渐重拾起当年创业的激情，不断突破自我。
今年6月份，携程联合总裁孙洁一封关于创立“携程创新工场”的内部邮件，再次将携程的创新战略拔到一个新高度。新设立的由副总裁陈刚负责的“携程创新工场”项目，将在原有SBU、EU内部孵化机制上，进一步落实成果，激励创新，在集团层面，为公司内部蓬勃的产品创新需求、新项目孵化需求，提供充一个充满活力的舞台。
为此，环球旅讯就携程内部创新机制问题，采访了陈刚，他同时身兼携程创新工场“厂长”。据其介绍，在成立创新工场前，携程就已经在内部尝试孵化项目，包括大旅游下的攻略社区、定制游、微领队以及一款关于学生旅游的APP，大交通下的汽车票、船票等等。
攻略社区和定制游算是孵化成功，目前已经集成在携程APP九宫格里了；微领队是基于用户购买携程自由行产品后，根据大致相同的出行时间和地点组建的一个微信群，为游客提供信息咨询的产品；而学生版旅游项目因为和携程主营业务没有形成差异化，已经撤项；汽车票和船票是携程在大交通板块不断摸索中，为满足不同的需求场景而设立的，西翠项目就是从汽车票延伸过来的。
陈刚提及了西翠的立项过程。“西翠这个项目，是我们在讨论，把什么样的项目放到创新工场里的时候，头脑风暴出来的，但西翠项目成型很快，不到一个月，模式就基本确定下来了，也不需要拿到创新工场来孵化了。”后续也直接划入了地面交通事业部。
在有迹可循的内部创新脉络下，创新工场给携程的未来可能，增添了不少想象空间。以下是环球旅讯记者与陈刚的对话中，关于携程战略和创新工场中的一些细节：
填补携程缺乏的社交气质，会是一个好的机会
环球旅讯：现在创新工场正在孵化的项目有多少？
陈刚：不多，第一期才刚开始，准备了三个项目，9月份应该会上线，到时再看吧。
环球旅讯：创新工场里，产品迭代的多一些，还是孵化的项目多一些？
陈刚：都不多，现在才刚开始起步，会比较慢。从收到的项目商业计划书来看，还是会以新项目为主，但最终立项的项目里，产品迭代占到1/3。因为从实操角度来说，当你不需要去考虑太多项目可行性方案时，通过产品迭代会是企业内部微创新的很好方式。
环球旅讯：有哪些觉得不错的项目？哪类项目更容易成功？
陈刚：有些关于行踪社交类的项目，运用众筹、拼单等新玩法的深度游玩类产品。携程在一站式旅游领域体量庞大，如果能在大数据运用和个性化推荐上，充分运用携程的优势，这会是一个很好的方向。
还有就是，填补携程产品上缺乏的一些气质，比如社交的气质，社交类项目再加上创新的玩法，可能会产生一些不错的项目出来。
当然，社交类产品的定位应该是更加好玩，因为赚钱这件事已经由交易类产品在做了，像船票这种很小的品类，携程都覆盖到了，所以纯粹的交易类产品，机会已经很少很少。
携程副总裁兼携程创新工场负责人 陈刚
愿意去做一些不那么靠谱的东西
环球旅讯：为什么要把BU内具备迭代机制的产品，挪到创新工场来？
陈刚：举几个例子。
1、跨部门的项目，比如信息类的产品、攻略，需要集团层面去沟通协调的。
2、产品在BU里没有找到新突破，CEO也可以拿到创新工场来换个脑筋试试看。
3、创新工场的ROI（投入产出比）算法比BU松一些，可以去尝试不那么靠谱的项目。
比如一个非常严肃的商业逻辑，在BU里，觉得很不靠谱，开完会就毙掉，没有下文。但在创新工场里面，评估下来，有某些点还是靠谱的，调整方案，核算一下项目需要多久能成为一个靠谱的产品，创新工场愿意花一些成本去做以前认为不那么靠谱的项目。
环球旅讯：如何衡量一个项目的靠谱程度及是否立项？
陈刚：第一，在一点都不明确的情形下，考虑下市场和客户价值有多大，就是需求量有多大。
第二，进来创新工场的项目并不是马上就立项，像做天使投资一样，也会有一个形成商业计划书的阶段，依据商业计划书，就能算清这是一个多大的项目，值不值得去做。
携程创新工场是对现有创新机制的补充
环球旅讯：从某种意义上来说，创新工场担纲起携程内部创新桥头堡的作用？
陈刚：我不认为是桥头堡（哈哈），更多是对携程现有创新机制的补充，实际上BU里的创新还是很多的。应该这样认为，大多数创新不可能在外部获得成功，比如一个团队对机票酒店特别熟悉，理论上来说，只要团队具备创新意识，这个团队会最先发现机会，并获得成功，而不是对这个领域一无所知的人。
环球旅讯：会不会出现类似微信颠覆QQ在即时通讯领域的产品？
陈刚：微信确实是一款现象级产品，但这是基于过去五年互联网创业浪潮中，特定的时机和机遇下才出现的，可遇而不可求，创新工场可能会有锦上添花的产品，从更丰富的品类、更好玩、更具信息价值的方向，来提升携程本身的业务。
怎么奖励，取决于大家在创业成功道路上的实践和摸索
环球旅讯：团队能在项目孵化成功后获得哪些回报？
陈刚：我们做创新工场最主要的目的就是，从集团的角度考虑，设立什么样的激励规则能让这套体系有序运转。目前还没有完整的激励规则，这些规则一定不是想出来的，而是摸索出来的。
内心的无力感比自己创业来的更强
环球旅讯：过去的创业经历对现在帮助？如何看待厂长这个角色？
陈刚：不管成功或失败，心态会更端正一些，不会再对创业抱有恐惧，不会昏头，能做最好，不能做的时候想办法坚持，或者该放弃的时候就放弃；看待一个项目能不能成，心里有底。
之前几次创业是我成功了就好，现在是我搭台，帮助别人创业，这种操作上的难度和内心的无力感会比自己创业来的更强。
自主创业的机会已经不多了
环球旅讯：内部创业和外部创业的对比？
陈刚：内部创业的风险和压力比外部创业小很多，外部创业面临的最主要的就是生存问题，内部创业的问题在于项目的商业逻辑是否行得通。携程是一个非常大的平台，理论上说，只要逻辑是对的，项目基本不会差到哪里去；而在外部不仅仅要考虑逻辑的问题，还有团队、资金、时机、有时候还需要一点运气。
现在独立创业的机会已经没有那么多了，旅游行业的逻辑相对比较单一，能做的东西其实并不多，携程已具备规模优势、资金优势和人才优势，在大鱼通吃的局面下，其它创业者操作空间不大。
而且过去五年里，行业并没有出现一些，你能做，我不能做的，有门槛的项目，其它产品无非就是拼一下资金和时机，但最终都会沦为平台的对决。
综述：
通过对企业内部架构的解构和重建，用创新驱动企业内生式造血，这种做法，我们在很多旅游行业的巨头身上看到。其中GDS巨头Travelport为了保持在创新阵地的前沿地位，在2012年就设立了Travelport Lab，通过多学科的团队来实验并塑造旅游行业新的游戏规则，以此保持企业的竞争力。而其他如GDS巨头Sabre、Amadeus，甚至是捷蓝航空和汉莎航空，都已经成立了独立的创新投资基金或创新实验室来投资和发掘行业的创新机会，以为其主营业务增添更强大的增长动力。
但目前行业人士对内部创业还有很多疑虑。比如，内部创业者可能都面临过这样的拷问，我到底是为了什么而创业？是将企业已有资源快速变现，还是寻找一种能够持续驱动企业前进的机制，初心不忘，方能前行。
内部创业中，另一个很突出的问题。创业者的心智会不会在大企业内部“温室孵化”的创业环境中消磨，从温室孵化出来的项目，其团队又能产生多少“抗原体”来面对市场风浪，我们也不得而知。换个角度来阐述，内部创业能获得的锻炼，以及在创业过程中享受到的乐趣，终归是要比独立创业来的少。
如何给予内部创业者一个恰当的创业环境，是所有提供内部创业机会的企业应该去思考的问题。这次西翠项目能实现独立分拆，是携程内部创新机制下的偶然还是必然？未来西翠能否成为梁建章口中的那匹狼，去带领一群狼为携程的未来开辟一番新天地，我们且行且看。 |
